Wat is teamrolmanagement?

                                            

De kracht van een goed team zit hem in een juiste taakverdeling op basis van onderling verschillende per-soonlijkheden en competenties. Een goed samengesteld team levert synergie en bereikt meer dan de leden afzonderlijk. Zo zal een team bestaande uit alleen maar 'denkers' de meest fantastische plannen maken, die vermoedelijk nooit worden uitgevoerd. Een team met alleen maar 'doeners' levert veel resultaten op, maar of de organisatie nu juist op dié resultaten zat te wachten, is de vraag. De teamindeling in 'denkers' en 'doeners' is een eenvoudige vorm van teamrolmanagement. We typeren mensen aan de hand van persoonlijkheidsken-merken. Met behulp van deze types kunnen we optimale teams samenstellen.

Wat is het nut van persoonlijkheidsmodellen?
Alhoewel er zeer veel haken en ogen aan deze persoonlijkheidsmodellen zitten, kunnen ze in praktijk van grote waarde zijn. Het besef dat goede teams bestaan uit een juiste mix van persoonlijkheden, opent bij velen de ogen voor de kwaliteiten van medewerkers die 'anders' zijn dan de rest. Zo zijn er naast 'denkers' en 'doeners' ook teamleden nodig die zorgen voor de sfeer in de groep of zich meer dan gemiddeld bekommeren over het welzijn van de anderen. Uiteraard is er geen sprake van een mathematische exercitie maar de teamrolinde-lingen zoals we die kennen van Belbin en typologieën als het Enneagram kunnen in hoofdlijnen helpen bij de ontwikkeling en optimale samenstelling van teams. Een tweede terrein waar persoonlijkheidsmodellen hun waarde kennen is de individuele persoonlijkheidsontwikkeling. Toepassing van deze modellen geeft de mede-werker en -soms ook teamleden- inzicht in bekende en onbekende eigenschappen. Vanuit het Johari Window weten we dat mensen kun-nen beschikken over blinde vlekken en dat mensen sommige zaken voor zichzelf houden. Door meer systematisch naar een persoonlijkheid te kijken wordt voor de medewerker én het team vaak duidelijk waar de goede en voor verbetering vatbare eigenschappen zitten.

                                            

Wanneer dergelijke sessies onder professionele leiding in teamverband plaatsvinden is een bijkomend effect dat de onderlinge relaties verstevigd worden. De communicatie verbetert en oppervlakkige relaties kunnen dan plaatsmaken voor respect en soms 'professionele' vriendschap.

                                                                                                       Bron: 2reflect

                                            

Over betrouwbaarheid en validiteit
De psycholoog Bertram R. Forer gaf psychologiestudenten een persoonlijkheidstest. Ze vulden de vragenlijst in. Forer deed niets met de antwoorden en gaf zijn studenten allemaal exact dezelfde tekst met een beschrij-ving van hun persoonlijkheid. Deze tekst luidde ongeveer als volgt:

                                            

Je hebt er een grote behoefte aan dat anderen je aardig vinden. Naar buiten toe heb je jezelf goed onder controle, maar innerlijk ben je soms onzeker, en dan twijfel je of je wel de juiste beslissing hebt genomen. Je hebt nog veel onbenutte mogelijkheden. Je bent kritisch ingesteld - ook op jezelf - en je neemt niet zomaar iets van anderen aan. Hoewel je een paar persoonlijke zwakheden hebt, slaag je er aardig in die te compenseren. Soms ga je graag met mensen om, maar op andere tijden ben je meer in jezelf gekeerd. Dat komt omdat jij van afwisseling houdt en je vindt het vervelend om met beperkingen te maken te hebben. Ten slotte, je geeft je niet zomaar bloot, want je hebt gemerkt dat het onverstandig is als je dat te vaak doet. Voor vrienden daarentegen sta je open.

                                            

Hij vroeg zijn studenten de tekst te lezen en aan te geven met een cijfer van 0 tot 5, in hoeverre de student zichzelf herkende in de tekst, 5 voor ‘excellent assessment’ en 4 voor ‘goed assessment’. Het gemiddelde in de groep lag op 4,26. De test is honderden keren herhaald met psychologiestudenten en het gemiddelde lag steeds op 4,2. Forer had ontdekt dat mensen de neiging hebben om vage en algemeen geformuleerd teksten over hun persoonlijkheid te accepteren en ze zelfs als unieke persoonlijke eigenschappen te zien (Pijl, 2004).

Het Forer-effect wordt soms ook wel het Barnum-effect genoemd. Barnum was een circusbaas, die een mees-ter was in het bedenken van nietszeggende teksten, die echter wel op bijna iedereen van toepassing zijn. Een mooi voorbeeld van dit effect zijn de horoscopen uit het ochtendblad. Helaas moeten we ook vaststellen dat veel persoonlijkheidstesten dit niveau wetenschappelijk gezien niet veel ontstijgen. Uit onderzoek blijkt dat de betrouwbaarheid (herhaalbaarheid bij verschillende metingen) en validiteit (meten de vragen wat er gemeten moeten worden) van bijvoorbeeld het Ennegram volstrekt onvoldoende is. De persoonlijkheidstypen die uit deze tests rollen, zijn eerder een soort amateurpsychologie dan wetenschappelijk gefundeerde persoonlijk-heidsbeschrijvingen. Het taalgebruik in de vele tientallen boeken die over het Enneagram verschenen zijn, is zonder uitzondering zeer wollig en voor meerdere interpretatie vatbaar. Het maakt mensen het wel heel ge-makkelijk om zich in -sociaal of binnen de organisatie gewenste- types te herkennen: het Barnum-effect dus.

Een mogelijk verassender conclusie is dat het gebrek aan betrouwbaarheid en validiteit ook geldt voor de zeer populaire MBTI-test. Vrijwel geen enkele zichzelf respecterende wetenschappelijk psycholoog maakt nog ge-bruik van dit model zie 1, 2. Het model is gebaseerd op een nooit wetenschappelijk geverifiveerde persoonlijk-heidstheorie van Carl Jung en in de literatuur moet vooral de indeling in de 16 persoonlijkstypen (ISTJ, ESTJ etc.) het ontgelden. Er is echter wel veel vraag naar. En in een commerciële omgeving creëert dat een rijk gescha-keerd aanbod aan testaanbieders Go. Een veel gebruikt en wel wetenschapplijk onderbouwd model is het Big Five persoonlijkheidsmodel (ook wel NEO-PI-R genaamd naar de meest gebruikte nederlandstalige meetstan-daard voor de Big Five). In tegenstelling tot de vorige modellen gaat het niet primair om persoonlijkstypes ('hokjes') maar meet dit instrument vijf hoofdpersoonlijkheidskenmerken (factoren), en per factor eveneens een zestal ondergeschikte persoonlijkheidstrekken (facetten).

De vraag dringt zich op waarom we ondanks de gebrekkige betrouwbaarheid en validiteit toch tests als het En-neagram en MBTI behandelen. De reden is eenvoudig: het zijn handige instrumenten in praktijk die teamont-wikkeling en eventueel persoonlijke ontwikkeling stimuleren. Door hun relatieve eenvoud zijn ze een makke-lijk te gebruiken hulpmiddel, vooral voor reflectie en het verhogen van het zelfbewustzijn. Als de uitkomsten worden gezien als hypothesen, bieden ze de deelnemer de gelegenheid eventueel samen met een deskundige, een collega of een leidinggevende te reflecteren op het eigen handelen. Ook teams kunnen met de resultaten van een test een goed gesprek voeren over het functioneren van het team. En ook al klopt er niets van het verhaal, toch is er, vooral door het goede gesprek, een effect op het bewustzijn. Na een goed gesprek over de persoonlijke stijl of het functioneren van het team, gaan mensen beter letten op hun eigen gedrag en soms past men het gedrag als vanzelf aan. Een erg handig hulpmiddel hierbij is het Kernkwadrant van Daniel Ofman. Daarbij gaat het nietzozeer om de persoonlijke eigenschappen (kernkwaliteiten) zelf maar om de bewustwor-ding, ontwikkeling en beheersing daarvan (in valkuilen, uitdagingen en allergieën).

De persoonlijkheidstest als stimulans van de eigen- en teamontwikkeling dus. Geen wetenschappelijk instru-ment maar een handig hulpmiddel. Bij het toepassen van persoonlijkheidstest moet men overigens wel reke-ning houden met minder goede, onbedoelde effecten. Het komt veel voor dat managers en medewerkers el-kaar vastpinnen op één persoonlijkheidstype. Daar-mee wordt gedrag van individuen niet alleen verklaard en begrepen, maar ook zodanig vastgezet dat het een belemmering vormt voor de verdere ontwikkeling van het individu. Managers die hun medewerkers willen begrijpen aan de hand van een test kunnen juist het tegen-overgestelde bereiken, omdat de testen daarvoor te onbetrouwbare informatie geven. Een manager leert de medewerker alleen echt beter begrijpen als hij let op wat de medewerker doet en zegt, als hij vragen stelt en voldoende tijd neemt om gesprekken te voeren (Pijl, 2004).

Meer over persoonlijkheidsmodellen