Wat zijn leiderschapsstijlen?

Doelen stellen en de voortgang controleren. Zoals we reeds eerder zagen zijn dit twee essentiële elementen uit het managementvak. We herkennen de basisstructuur van de PDCA-cirkel. Ook hebben we al gezien hoe we doelen zo concreet of SMART mogelijk moeten maken. Zo is het voor de mede-werker of de groep van meet af aan duidelijk wat er moet gebeuren. Deze en andere leiderschaps-principes zijn zeer stabiel. Neem bijvoorbeeld het Amerikaanse bedrijf dat al eeuwen wereldwijd de grootste is in zijn branche.


Ondanks deze ankerpunten verschillen de stijlen van managers aanzienlijk. De ene medewerker is immers de andere niet. Ze verschillen in motivatie en competentie. Maar ook het ene soort werk is het andere niet; de risico's en feedback die managers krijgen kunnen aanzienlijk verschillen, evenals de producten en de levens-fase van een organisatie. Het zijn allemaal dimensies waardoor we het 'doelen stellen en voortgang contro-leren' in een veelvoud aan verschillende leiderschapsstijlen in de dagelijkse praktijk kunnen waarnemen.

Juist omdat er zoveel verschillende dimensies zijn, zijn er ook zoveel verschillende typeringen voor leider-schapsstijlen. Succesvolle managers kunnen hun stijl (hun gedrag) aanpassen aan een gegeven situatie. Effectieve leiders hebben de beschikking over een compleet gedragsrepertoire en kiezen de juiste stijl bij de juiste situatie. De bekendste dimensie is het onderscheid tussen mensgericht en taakgericht: de basis voor het klassieke model van situationeel leidinggeven van Hersey en Blanchard.

Leiderschapsstijlen kunnen soms diep in de bedrijfscultuur geworteld zijn. Robert Quinn en Rohrbaugh (1983) gebruiken hun Competing Values Framework en later het OCAI-model om dat te verduidelijken. Het model heeft vier dimensies om een bedrijfscultuur te typeren. Die dimensies zijn mensgericht, beheersgericht, innovatief en resultaatgericht. De leiderschapsstijlen zijn in de figuur afgebeeld.

De stijlen producent ('producer') en bestuurder ('director') zijn afgeleid uit een managementstroming die 'rationeel-doel' model wordt genoemd. Volgens dit model zijn productiviteit en winst de belangrijkste aspecten om een organisatie goed te laten functioneren (Taylor). De manager moet duidelijke doelen stellen en duidelijk zijn naar de medewerkers toe.

  • Producent - Productief werken staat centraal. De manager moet een productieve werkomgeving bevorderen en tijd en stress weten te managen.
  • Bestuurder - Plannen en doelen formuleren kenmerken deze stijl. De manager heeft een visie, ontwerpt en organiseert en weet effec-tief te delegeren.

De stijlen controleur ('monitor') en coördinator ('coordinator') zijn gebaseerd op het zogenaamde 'intern-proces' model (Weber, Fayol). Het gaat hier minder om productiviteit en winst, maar om stabiliteit en continuïteit. Alles moet volgens de regels gaan en alles wordt geregistreerd. De manager heeft vooral een controlerende en coördinerende functie.

  • Controleur - Centraal staat het bewaken van indivuele prestaties evenals het controleren van het functioneren van de gehele organisatie.
  • Coördinator - Deze stijl legt de nadruk op projectmanagement, het ontwerpen van taken en crossfunctioneel management.

In het kwadrant linksboven zien we de rollen van mentor ('mentor') en stimulator ('facilitator') gekoppeld aan het 'human relations' model. Dit model gaat ervan uit dat betrokkenheid van mensen leidt tot een verbeterde inzet.

  • Mentor - Besteedt veel aandacht aan de ontwikkeling van mensen, is zorgzaam en bereid om te helpen.
  • Stimulator - Ook facilitator genoemd. Richt zich primair op het verbeteren van de samenwerking. Verbetert samenhnag en teamwork; lost conflicten op.

De stijlen innovator ('innovator') en bemiddelaar ('broker') uit het laatste kwadrant rechtsboven zijn afgeleid uit het 'open systeem'-model. De focus ligt hier primair op aanpassings- en reactievermogen van de organisatie als overlevingsstrategie in concurrentie met andere organisaties.

  • Innovator - Accent ligt op vernieuwingen en aanpassingen van de organisatie.
  • Bemiddelaar - Accent op externe relaties en effectief onderhandelen. Reputatie en imago zijn belangrijk.

De boodschap van Quinn is dat een effectieve leidinggevende juist meer dan één rol kan vervullen, en zelfs tegenstrijdige stijlen kan integreren. Dit wordt door Quin ook wel gedragscomplexiteit genoemd. Zie voor een zelf-beoordelingstest Quinn et al., 1997.

Ook Adizes (Mastering Cange, 1992) maakt een vergelijkbaar onderscheid. De stijlen (door hem ook functies in een managementteam genoemd) zijn op de punten van het kwadrant afgebeeld. Deze theorie gaat in Nederland door het leven als het PBOI-model: een acroniem voor de vier stijlen of functies. De producent of uitvoerder voelt vooral de zorg voor het tot stand komen van de resultaten. De beheerder is gericht op orde en regelmaat. Niet zozeer de inhoud telt, maar de procedures, de manier waarop er gewerkt wordt. Kenmerkend voor de innovator of ondernemer is de externe gerichtheid, de gevoeligheid voor veranderingen en de creativiteit. De integrator wordt gekenmerkt door de zorg voor de gezamenlijkheid, door gevoel voor mensen.

Zowel het model van Quinn alswel dat van Adizes, zijn typologieën en daarmee versimpelingen van de werke-lijkheid. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op mensen en hun rollen in teams zoals uitgewerkt door Belbin in het teamrolmanagement. Ook leiders vervullen rollen het het management-team. We zien dan ook een overlap tussen leiderschapsstijlen (Quinn), leiderschapsfuncties in een managementteam (Adizes) en teamrollen (Belbin). Zo herkennen we de groepswerker en de zorgdrager in het type integrator. De vormer en voorzitter lijken sterk op de uitvoerder, terwijl de bedrijfsman sterke overeenkomst vertoont met de beheerder. Deze mapping moet overigens niet al te serieus genomen worden: het gaat om de hoofdlijn en voor een gedetailleerde vergelijking zijn uitgangspunten en invalshoeken van beide modellen te verschillend.

Zelftest: Leiderschapsstijlen
Leiderschap in meer detail